Wir bekommen immer mal wieder die Frage gestellt:  „Welchen Führungsstil empfehlen Sie denn?“

Daher greifen wir die Frage heute gerne einmal auf und geben Ihnen einen Einblick in unsere Arbeit mit Führungskräften. Zunächst direkt unsere Antwort: Es gibt keinen allgemein richtigen Führungsstil, sondern nur ein angemessenes Führungsverhalten – ein Führungsverhalten, das sich an der Situation und insbesondere am Entwicklungsstand der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters orientiert.

Wir haben Ihnen zwei beispielhafte Charts aus einem Workshop mitgebracht, die es gut erklären.

Auf dem ersten Chart sehen Sie die unterschiedlichen Entwicklungsstände, anhand derer wir das Mitarbeiter-Verhalten erkennen können:

 

 

Entwicklungsstand 1 – niedrige Kompetenz, hohes Engagement

Entwicklungsstand 2 – einige Kompetenz, wenig Engagement

Entwicklungsstand 3 – mittlere/hohe Kompetenz, schwankendes Engagement

Entwicklungsstand 4 – hohe Kompetenz und hohes Engagement

Das zweite Chart stellt euch das Situative Führen vor – in Bezug auf die vier Entwicklungsstände des ersten Charts:

Stufe 1 – lenken + unterweisen (dirigieren)

genaue Anweisung und Erklärung geben, vormachen und Vorbild sein, Blocken Sie sich Zeit für eine gemeinsame Kontrolle der Ergebnisse

Stufe 2 – anleiten + trainieren

Sicherheit geben und auch Zutrauen schenken, Entscheidungen erklären, Zeit für Mitarbeitende einplanen

Stufe 3 – unterstützen (teilhaben)

in Entscheidungen mit einbeziehen, Raum geben, Durchführung unterstützen, Ideen mitteilen, ermutigen, Entscheidungen zu treffen

Stufe 4 – delegieren

Verantwortung übertragen, zu „lösende Probleme“ übertragen, Kontakt halten

Fazit: Je höher der Reifegrad Ihres Mitarbeiters oder Ihrer Mitarbeiterin ist, desto erfolgreicher lässt sich die Aufgabenorientierung reduzieren und die Beziehungsorientierung verstärken.

Elementar ist, dass die Führungskraft die Förderung und Entwicklung der Mitarbeitenden als absolute Priorität versteht und den Weg zu Entwicklungsstand 4 entsprechend unterstützt.

Im Führungskontext begegnen wir häufig den verschiedenen Rollen, die eine Führungskraft hierbei einnimmt. Oft gehörte oder gelesene Aussagen sind beispielsweise: „Die Führungskraft muss als Coach fungieren, weniger als Führungskraft – eher Mentor*in sein, Wegbereiter*in …“ Auch hier empfehlen wir, etwas genauer hinzusehen, damit die Rollenklarheit nicht verschwimmt und sich dadurch – trotz guter Absicht – sogar ein Negativeffekt ergeben kann.

Ein Coach liefert z.B. keine direkten Lösungsvorschläge, sondern begleitet den Coachee und regt dabei an, Ziele zu hinterfragen bzw. zu setzen und eigene Lösungswege zu entwickeln. Als Führungskraft halten wir uns also mit Lösungsvorschlägen absolut zurück!

In der Praxis gibt es jedoch auch Fälle, in denen sich Mitarbeitende überfordert fühlen mit einer coachenden Haltung der Führungskraft. Sie wünschen sich eine Führungskraft, die klar führt, kommuniziert und an deren Aussagen man sich direkt orientieren kann.

Schauen Sie also auch hier genau hin, was Ihre Mitarbeitenden von Ihnen als Führungskraft erwarten und wie Sie sie als Führungskraft in der persönlichen Weiterentwicklung begleiten können. Hier helfen Ihnen auch die Entwicklungsstände und Sie können den coachenden Anteil Ihrer Führungsarbeit passend dosieren.

Grundsätzlich empfehlen wir, ein fachliches Fundament aufzubauen, damit Sie der Coach-Rolle im Führungsalltag auch gerecht werden können.

Eine weitere Empfehlung von uns ist, darauf zu achten, dass die emotionale Distanz bestehen bleibt. Es fällt sonst mitunter schwer, objektive Entscheidungen zu treffen. Denn neben der Förderung des Teams muss eine Führungskraft auch die Unternehmensziele immer im Auge behalten und ggf. Entscheidungen treffen, die mit fehlender Objektivität schwerer fallen.

Sprechen Sie uns gerne an, wenn Sie mehr zum Thema Führung, Führungskraft als Coach oder über systemische Zusammenhänge besprechen möchten.